Çoğu tesis yöneticisi basit bir soruya cevap veremez: Bir silo temizleme etkinliğinin gerçekte maliyeti nedir?
Yüklenici faturasında ne yazdığını biliyorlar. Yaklaşık olarak ne kadar üretim kaybedildiğini biliyorlar. Ancak işçilik, güvenlik hazırlığı, ekipman kiralama, üretim kaybı, program kesintileri ve onarım takibini içeren bir sayı istendiğinde çoğu kişi bir tahminde bulunuyor. Ve tahminler, sağlam yönetim kararları için bir temel oluşturmaz.
Bu makalede bir yöntem sunulmaktadır. Silo temizleme etkinliğinin maliyetini ölçülebilir bileşenlere ayırır. Çoğu tesiste halihazırda mevcut olan verilerle herhangi bir tesis mühendisinin uygulayabileceği formüller sunar. Ayrıca önleyici ekipmanın mı yoksa farklı bir temizleme yönteminin mi işe yarayacağına karar vermek için bu sayıların nasıl kullanılacağını gösterir.
Teori yok. Pazarlama yok. Gerçekte ne harcadığınızı hesaplamak için çalışan bir yöntem.
Birinci Bölüm: Yüklenici Faturasının Parçalanması
Yüklenici faturası çoğu maliyet analizinin durduğu yerdir. Ancak faturanın kendisi ayrı ayrı incelenmeye değer birkaç kalem içeriyor.
Seferberlik ve terhis ilk satır öğesidir. Yükleniciler, ekipmanı ve mürettebatı sahanıza getirmek ve daha sonra kaldırmak için ücret alırlar. Bu ücret, gerçekte ne kadar temizlik yapıldığına bakılmaksızın büyük ölçüde sabittir. Küçük bir temizlik işi için mobilizasyon, toplam faturanın büyük bir yüzdesini oluşturabilir. Büyük bir iş için yayılır.
Saatlik emek oranı ikinci satır öğesidir. Bu oran, işçinin ücretini, sosyal haklarını, yüklenicinin genel giderlerini ve kârını içerir. Büyük sanayi bölgelerinde, kapalı alana giriş çalışmaları için ödenen ücret, son beş yılda genel enflasyonun önemli ölçüde üzerinde yıllık bir oranda arttı. Temel etken yalnızca ücret baskısı değil, bu işi yapmaya istekli nitelikli işçi havuzunun daralmasıdır.
Ekipman ücretleri üçüncü satır kalemidir. Yükleniciler vidanjörler, yükleyiciler, jeneratörler, aydınlatma, havalandırma fanları, gaz monitörleri ve iletişim sistemleri için ayrıca ücret alabilirler. Bazı müteahhitler ekipmanı saatlik ücrete dahil ediyor. Diğerleri maddeler halinde sıralıyor. Her iki durumda da, ekipman genellikle toplam faturanın bir kısmını oluşturur.
Güvenlik ve uyumluluk ücretleri dördüncü satırda yer almaktadır. Bunlara gaz izleme, kurtarma hazırlığı, giriş çalışanlarının tıbbi değerlendirmesi ve dokümantasyon dahildir. Bazı yargı bölgelerinde, bu ücretler mevzuat tarafından zorunlu kılınmıştır ve iş ne kadar basit görünürse görünsün feragat edilemez.
Atıkların elleçlenmesi ve bertarafı beşinci satır öğesidir. Silodan çıkarılan malzemenin bir yere gitmesi gerekir. Malzeme üretim hattına geri gönderilebiliyorsa imha maliyeti minimum düzeydedir. Malzeme sertleşmiş, kirlenmiş veya bozulmuşsa imha edilmesi özel bir işlem gerektirebilir ve ciddi masraflara neden olabilir.
Tipik bir orta büyüklükteki silo olayı için yüklenicinin faturası tek başına birkaç bin ile birkaç on binlerce dolar arasında değişmektedir. Ancak bu, maliyet analizinin yalnızca başlangıcıdır.
İkinci Bölüm: Üretim Kaybının Ölçülmesi
Silo temizleme etkinliği sırasındaki üretim kaybı genellikle en büyük tek maliyet bileşenidir, ancak nadiren hassas bir şekilde hesaplanır.
Hesaplama üç sayı gerektirir. Birincisi saat cinsinden ölçülen üretim kesintisi süresidir. İkincisi, tesisin saat başına ton veya saat başına birim cinsinden ölçülen normal üretim hızıdır. Üçüncüsü, ton başına veya birim başına katkı marjıdır; bu, satış fiyatı eksi değişken maliyet anlamına gelir.
Formül basit. Üretim kaybı, kesinti saatleri çarpı üretim hızı çarpı katkı marjına eşittir.
Buradaki zorluk formülde değil, girdilerdedir. Tesisler yalnızca üretimin tamamen durdurulduğu saatleri saydığından kesinti saatleri genellikle olduğundan az gösterilir. Silo boşaltımının kısıtlı olması nedeniyle aşağı yöndeki süreçlerin düşük hızda çalıştığı kısmi oranlı operasyon da kayıp yaratır. Bir silo normal akış hızının yalnızca yarısını sağlayabiliyorsa, etkin kayıp bu saatler için katkı marjının yarısı kadar olur.
Üretim hızı genellikle normal çalışma verilerinden bilinir. Katkı payı marjı muhasebe girişi gerektirir ancak çoğu tesiste mevcuttur. Değişken fiyatlandırmaya sahip endüstriler için, son on iki ayın ortalamasını kullanmak makul bir tahmin sağlar.
Bir örnek bunu somutlaştırıyor. Bir çimento fabrikası, ton başına on dolarlık katkı marjıyla saatte iki yüz tonla çalışıyor. Bir silo temizleme etkinliği üretimi on iki saat süreyle durdurur. Üretim kaybı on iki çarpı iki yüz çarpı on yani yirmi dört bin dolar.
Eğer aynı tesis tamamen durmadan önce sekiz saat boyunca normalin yüzde ellisinde kısmi akış yaşasaydı, ek kayıp sekiz çarpı yüz çarpı on yani sekiz bin dolar olurdu. Etkinlikte toplam üretim kaybı otuz iki bin dolar olacaktı.
Bu hesaplamanın malzemenin kendisinin değerini içermediğini unutmayın. Bu katkı payı marjında ayrı olarak muhasebeleştirilir. Çift sayım, üretim kaybı tahminlerinde yaygın bir hatadır.
Üçüncü Bölüm: Program Kesintisi Maliyetlerini Yakalamak
Program kesintisi, çoğu tesisin tamamen gözden kaçırdığı maliyet bileşenidir. Planlanmamış bir silo temizleme olayı diğer bakım çalışmalarının ertelenmesine neden olduğunda ortaya çıkar.
Mekanizma basittir. Her tesisin sınırlı sayıda bakım aralığı vardır. Planlı kesintiler aylar öncesinden planlanıyor. Planlanmamış bir olay, planlı bir kesinti penceresinin bir kısmını tükettiğinde, o pencere için planlanan işin ertelenmesi gerekir. Ertelenen işler daha sonra başarısızlıklara yol açabilir.
Program kesintisi maliyetini hesaplamak, neyin ertelendiğini ve bunun sonucunda ne olduğunu takip etmeyi gerektirir. Bir türbin muayenesinin ertelenmesi ve türbinin daha sonra arızalanması durumunda, bu arızanın tam maliyeti programın aksamasına atfedilebilir. Önleyici bakım ertelenmişse ve herhangi bir arıza meydana gelmemişse maliyet sıfır olabilir. Belirsizlik bu bileşenin ölçülmesini zorlaştırır, ancak bunu tamamen göz ardı etmek gerçek maliyeti olduğundan düşük gösterir.
Pratik bir yaklaşım, endüstri verilerine dayalı ihtiyatlı bir tahmin uygulamaktır. Bakım programlarının sıkı olduğu tesisler için, program kesintileri genellikle planlanmamış bir olayın doğrudan maliyetine yüzde on ila otuz oranında katkıda bulunur. Programın gevşek olduğu tesisler için ekleme ihmal edilebilir düzeyde olabilir.
Belirsizliği azaltmanın en iyi yolu planlamayı geliştirmektir. Kesinti programlarında bir tampon bulunduran ve plansız işlere biraz zaman ayıran tesisler, daha düşük program kesintisi maliyetleriyle karşı karşıya kalır. Bu tamponun kendi maliyeti vardır, ancak bu maliyet her bir olaya tam olarak yansıtılmak yerine tüm olaylara dağıtılır.
Dördüncü Bölüm: Yönetimin Dikkatine İlişkin Muhasebe
Yönetimin dikkati, neredeyse hiçbir tesisin ölçemediği maliyet bileşenidir. Ancak tesis yöneticilerinin, bakım şeflerinin ve mühendislerin planlanmamış bir silo temizleme etkinliği için harcadıkları zaman, iyileştirme projelerine, operatör eğitimine veya süreç optimizasyonuna harcanmayan zamandır.
Hesaplama, her yönetim rolünün etkinlikte harcadığı saatlerin izlenmesini ve saatlik maliyet oranıyla çarpılmasını gerektirir. Yönetim için saatlik maliyet oranı maaşı, sosyal hakları ve genel gider tahsisini içermelidir.
Bir örnek. Yılda yüz elli bin dolar kazanan bir fabrika müdürü, yılda iki bin saat çalışarak saat başına yetmiş beş dolar kazandırıyor. Eğer o yönetici bir silo temizleme etkinliğine on saat harcıyorsa maliyet yedi yüz elli dolar oluyor. Yıllık yüz bin dolarlık bir bakım şefi, saat başına elli dolar daha ekliyor. Eğer yönetici yirmi saat harcıyorsa bu bin dolar demektir. Yılda seksen bin dolar kazanan bir mühendis, saat başına kırk dolar ekler. On beş saatle bu altı yüz dolar eder. Etkinliğin toplam yönetim dikkat maliyeti iki bin üç yüz elli dolar.
Bireysel olaylar nadiren büyük yönetim dikkat maliyetlerine neden olur. Ancak sık sık olaylarla karşılaşan tesislerde önemli miktarda yönetim süresi biriktirilir. On etkinlikle geçen bir yıl boyunca, yönetimin dikkat maliyeti tek başına yirmi üç bin beş yüz dolara ulaşıyor.
Daha önemli etki fırsat maliyetidir. Tekrarlanan krizler için harcanan yönetim süresi, güvenilirliğin iyileştirilmesi için mevcut olmayan yönetim süresidir. Olay sıklığını azaltan tesisler, gelecekteki olayları önleyecek işler için yönetim kapasitesini serbest bırakır.
Beşinci Bölüm: Tam Etkinlik Maliyeti Formülü
Tüm bileşenler bir araya getirildiğinde bir silo temizleme olayının toplam maliyeti aşağıdaki gibi ifade edilebilir.
Toplam maliyet, yüklenici faturası artı üretim kaybı artı program kesintisi artı yönetimin dikkati artı ekipman hasarına eşittir.
Yüklenici faturasına doğrudan satın alma siparişlerinden ulaşılabilir. Üretim kaybı, kısmi akış dönemleri de dahil olmak üzere kesinti saatleri çarpı üretim hızı çarpı katkı marjı olarak hesaplanır. Program kesintisi, tesise özgü faktörlere dayalı olarak doğrudan maliyetin yüzdesi olarak tahmin edilir. Yönetimin dikkati, rol süreleri saatlik maliyet oranlarına göre takip edilen saatler olarak hesaplanır. Ekipman hasarı, olayı tetikleyen birikim nedeniyle arızalanan valfleri, akışkanlaştırıcıları, seviye sensörlerini veya diğer bileşenleri içerir.
Çoğu tesis için üretim kaybı en büyük bileşendir ve genellikle yüklenicinin faturasını iki veya üç kat aşar. Yönetimin dikkati ve programın bozulması, daha küçük ancak göz ardı edilemeyecek miktarlar ekler. Ekipman hasarı, birikimin ciddiyetine ve aşağı yöndeki bileşenlerin hassasiyetine bağlı olarak büyük ölçüde değişir.
Sürekli proses endüstrisindeki tipik orta şiddette bir olay için makul bir tahmin, toplam maliyetin yüklenici faturasının üç ila beş katına eşit olmasıdır. Dolayısıyla yirmi bin dolarlık bir müteahhit faturası, altmış ile yüz bin dolar arasında bir toplam maliyet anlamına geliyor.
Altıncı Bölüm: Yatırım Kararlarını Vermek İçin Maliyet Verilerini Kullanmak
Bir tesis silo temizleme etkinlikleri için güvenilir maliyet verilerine sahip olduğunda, bu veriler yatırım kararlarını yönlendirebilir. Mantık basittir. Bir önleyici tedbir olayların sıklığını veya şiddetini azaltıyorsa değeri, önlediği olayların maliyetine eşittir.
Yirmi bin dolara mal olan bir denetim robotunu düşünün. Eğer o robot, tesisin yılda bir kez toplam maliyeti seksen bin dolar olan bir olayı engellemesini sağlarsa, geri ödeme süresi üç aydır. Robot her iki yılda bir yalnızca bir olayı engellese bile geri ödeme süresi yine de yalnızca altı aydır.
Yüz elli bin dolara mal olan uzaktan yıkım ekipmanını düşünün. Eğer o ekipman müteahhit ücretlerini ortadan kaldırıp üretim kaybı süresini kısaltarak her olayın maliyetini seksen bin dolardan yirmi bin dolara düşürürse ve tesiste yılda üç olay yaşansa yıllık tasarruf yüz seksen bin dolar olur. Geri ödeme süresi on aydır.
Üç yüz bin dolara mal olan silo tasarımı değişikliğini düşünün. Bu değişiklik olay sıklığını yılda üçten yılda bire düşürürse ve her olayın maliyeti seksen bin dolarsa, yıllık tasarruf yüz altmış bin dolar olur. Geri ödeme süresi yaklaşık yirmi üç aydır.
Bu hesaplamalar basittir. Çoğu tesiste yapılmasına engel olan şey teknik zorluk değil, veri eksikliğidir. Güvenilir olay başına maliyet olmadan rasyonel bir yatırım kararı mümkün değildir.
Yedinci Bölüm: Etkinlik Maliyet Takibi için Basit Bir Şablon
Maliyet verilerini iyileştirmek isteyen tesisler basit bir takip şablonu uygulayabilir. Şablon aşağıdaki alanları içermelidir.
Etkinlik tarihi ve silo tanımlaması. Tetikleyici neden, yani akışın olmaması, hızın azalması veya planlı inceleme gibi temizliğin gerekli olduğunu belirten neden. Satır öğelerinin dökümüyle birlikte yüklenici fatura toplamı. Tam durakta üretim kesintisi saatleri. Kısmi oranda üretim azaltma saatleri. Normal akışın kısmi oran yüzdesi. Saatte ton cinsinden normal üretim hızını tesis edin. Ton başına katkı marjı. Tesis müdürü, bakım şefi, mühendisler ve teknisyenler için tahmini yönetim saatleri. Olay sırasında veya birikimin doğrudan sonucu olarak hasar gören herhangi bir ekipman. Hangi işin ertelendiğini gösteren kesinti notlarını programlayın.
Bu alanları içeren tek sayfalık bir form, her etkinlikten sonra on beş dakika içinde doldurulabilir. Bir yıl boyunca biriken veriler, gerçek maliyetlerin net bir resmini sunar.
En faydalı çıktı, olay başına ortalama maliyet değil, dağıtımdır. Bir tesiste çok sayıda düşük maliyetli etkinlik ve birkaç adet çok yüksek maliyetli etkinlik bulunabilir. Yılda yalnızca bir kez meydana gelebilen yüksek maliyetli olaylar genellikle önleyici yatırım ekonomisini yönlendirir. Yüz bin dolarlık olayı önlemek, on on bin dolarlık olayı önlemekten çok daha fazla harcamayı haklı çıkarır.
Sekizinci Bölüm: Maliyet Tahmininde Yaygın Hatalar
Tesisler silo temizleme etkinliği maliyetlerini hesaplamaya çalıştığında birçok hata tekrarlanıyor. Bu hatalardan kaçınmak karar kalitesini artırır.
İlk hata, değer üretim kaybına katkı marjı yerine satış fiyatının kullanılmasıdır. Satış fiyatı, üretimin durması halinde ortaya çıkmayan hammadde ve enerji gibi değişken maliyetleri içerir. Satış fiyatını kullanmak, zararı abartır ve kararları gereksiz yatırıma yönlendirir.
İkinci hata ise kısmi akış dönemlerinin göz ardı edilmesidir. Silo temizleme etkinliği sırasında üretim devam edebilir ancak azaltılmış bir oranda olabilir. İndirimli orandan kaynaklanan kayıp gerçektir ve dahil edilmelidir.
Üçüncü hata ise malzeme değerinin çift sayılmasıdır. Katkı marjı zaten malzemenin değerini içeriyorsa, malzeme maliyetini ayrı olarak eklemeyin.
Dördüncü hata, yönetimin dikkatini bedavaymış gibi ele almaktır. Ücretsiz değil. Başka bir yerde konuşlandırılabilecek bir kaynaktır.
Beşinci hata, bir sonraki etkinliğin maliyetini göz ardı etmektir. Gelecekteki olayları ortadan kaldıran önleyici bir yatırım, yalnızca en son olayın maliyetine göre değil, bu olayların maliyetine göre değerlendirilmelidir. Olaylar daha sık veya daha ciddi hale geliyorsa, geçmiş ortalamanın kullanılması gelecekteki faydayı olduğundan az gösterir.
Çözüm
Silo temizleme etkinliğinin gerçek maliyeti bilinebilir. Yüklenici faturaları yalnızca başlangıçtır. Üretim kaybı, programın aksaması, yönetimin dikkati ve ekipman hasarı toplamın önemli ölçüde artmasına neden olur.
Bu maliyetleri sistematik olarak takip eden tesisler iki avantaj elde ediyor. Öncelikle koruyucu ekipman, denetim programları ve tasarım değişiklikleri konusunda rasyonel yatırım kararları verebilirler. İkincisi, performanslarını benzer tesislerle karşılaştırabilir ve iyileştirme fırsatlarını belirleyebilirler.
Bu makalede anlatılan yöntem hiçbir özel yazılım veya danışmanlık desteği gerektirmez. Üretim verilerine, muhasebe bilgilerine ve bir elektronik tabloya erişimi olan herhangi bir tesis mühendisi bunu uygulayabilir. Tek gereklilik, her olaydan sonra veri toplama disiplini ve rakamların gösterdiğine inanma isteğidir.
Silo temizleme etkinliğinin tam maliyetini hiçbir zaman hesaplamamış olan tesis yöneticileri için ilk hesaplama genellikle şaşırtıcıdır. Sayı beklenenden daha fazla. Bu sürpriz daha iyi yönetimin başlangıcıdır.
